Amouda Goueli, CEO Destinia.com: “Con la crisis hemos aumentado la plantilla el 50% en dos años”


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Diego Posada | Madrid

5 de Enero de 2015

Amuda Goueli es el CEO de Destinia.com.  Nació en Egipto, en pleno desierto. En el zoco de El Cairo aprendió las claves del comercio. Desde el 2000 vive en España. Aquí, y junto a un australiano, fundó esta agencia de viajes online un año después. Su conocimiento de Internet y su capacidad de emprendimiento han llevado a la web a convertirse en una de las referencias del sector. Hoy la empresa se expande hacia Oriente Medio y es reconocida por sus campañas de marketing donde ofrecen desde viajes espaciales hasta pago con bit coin. Indagamos sobre su manera de gestionar una empresa que ha crecido de forma vertiginosa a pesar de la crisis.

En numerosas ocasiones hablas de la filosofía de trabajo de Destinia como diferente al resto ¿Por qué?

Diferente no respecto de las empresas que están online, sino al resto. Todas las formas de trabajar actuales no tiene nada que ver con lo anterior, que eran el resultado del mundo de industrial: formas de política de economía, hábitos de trabajo… En los últimos quince años todo ha dado la vuelta, las personas no son la mismas.

Antes la información se daba hecha, ahora eliges tú. Hemos pasado del mundo industrial al mundo de la comunicación. Ha nacido una generación nueva. Mucha gente que está fuera han encontrado internet en el camino, otros han nacido con él. Su mente es diferente a la hora de trabajar.

¿Qué claves sigues, dentro de esa diferencia, en la gestión de personas?

Aquí en Destinia si tu horario termina a las ocho y te vas más tarde, es que eres malo. Si hay un cliente alterado, eso exige estar aquí, lo entiendo. Si hablamos de una jornada sin problemas y te quedas más es que no has terminado tu trabajo, y aquí debes cumplir tu horario.

Aquí en Destinia si tu horario termina a las ocho y te vas más tarde, es que eres malo.

Eso es lo primero. Segundo, tenemos horario flexible. Lo organizamos por departamentos, para que siempre haya alguien a primera y última hora. El resto, es flexible. También tenemos gente trabajando desde casa. No son freelance, son empleados. No tenemos trabas.

¿El marketing interno es otra de sus claves?

Sí, es importantísimo. El marketing interno es la vía para trasladar a la gente nuestra filosofía. Yo lo resumo en una frase: no somos una familia. Reniego. Casi ningún trabajador es mi amigo. Alguno nos caemos bien y seremos amigos con el paso de los años. Yo tengo algún amigo ya aquí. Para eso, nos tenemos que elegir mutuamente como amigos. La familia está en casa, tú estas aquí para cumplir un trabajo. Yo tengo obligación de darte trabajo y derechos, pero porque yo exijo. En tu carrera profesional, ¿qué buscas como empleado?

Pagar facturas y realización personal.

¿Y eso que es? Enriquecer a los demás. Yo no quiero que enriquezcas a Destinia sino a los demás. Tu trabajo no es para Destinia, es para ti. Si tu sientes que no estas ayudando a los demás, nunca estarás contento cuando vengas por la mañana.

Te voy a contar el ejemplo de la campaña que realizamos para que se pudiera pagar con bitcoin. El día antes de lanzarlola programadora responsable de la acción no pudo dormir por la ilusión, estaba haciendo algo nuevo. Era la primera vez que lo hacía y pudo decir ‘yo he hecho la pasarela para que alguien pueda comprar un viaje con bitcoin’.

¿Cuánto ha influido en esa gestión de personas tu pasado en Egipto?

Absolutamente todo. Yo soy un periodista frustrado. Un buen periodista tiene que documentarse, leer. Cuando era pequeño cogí muchos datos.  Y luego eso me ha servido años después en el momento más inesperado. Por ejemplo, yo trabajaba en Han El Halili, en El Cairo, un lugar que es la jungla, es el zoco. Allí aprendí mucho. Años después me reuní con un fondo de inversión para comprar Destinia. Yo no quiero vender, pero por gentileza me siento con ellos. Y yo usé la misma estrategia que en Han El Halili.  Hablamos de la City de Londres, en la cuna de las finanzas de Europa. La gente se cree que es diferente y no lo es. Lo complicamos nosotros, le damos otro valor que no tiene.

La gente más innovadora es la del tercer mundo, por necesidad.

¿Cómo marca el pasado en un desierto solitario a una persona que hoy vive en una sociedad hipertecnologizada?

Hay una frase de Armani, la gente más elegante es la del tercer mundo. Más o menos es así. La gente más innovadora es la del tercer mundo, por necesidad.

Esa necesidad, a otro nivel ¿Ha cambiado cosas en España?

Claro, ahora mismo esta crisis para mí es fantástica, a mí me gusta. No no le deseo el mal a nadie pero hacía falta. En los últimos años la gente se acomodaba. Todo era muy bonito, muy de color rosa. Si todo marcha bien te relajas, no te mueves.

Si te duermes en 3 meses te comen. Somos un ser vivo, estamos en continua evolución tecnológica.

¿Tú has notado eso dentro del ámbito de Destinia?

Nosotros tenemos que ser innovadores constantes. Si te duermes en 3 meses te comen. Somos un ser vivo, estamos en continua evolución tecnológica. ¿Encontrarlo aquí? Gracias a la crisis hemos aumentado la plantilla el 50% en los últimos dos años. ¿Por qué? Porque cuando todo va bien todos trabajan en  empresas grandes, consigo contratos pero malo y caro. Con la crisis puedo elegir, contrato lo bueno. Hemos duplicado el número de ingenieros informáticos en la plantilla. La columna vertebral aquí es el programador.

¿De dónde vienen esas ideas de marketing que han hecho popular a Destinia?

He tenido muchas ideas, cada año tengo que encontrar una que sea rompedora. Cuando la tengo, la planteo al equipo de marketing y tenemos un debate sobre si nos gusta. Esa es la ventaja que tengo, no tengo bancos ni nadie al que dar explicaciones. Eso me permite libertad par pensar.

Tengo amigos que no duermen el día antes de una junta de accionistas, porque tienen que poner paz entre ellos, todos le ponen pegas. Mientras que aguante no quiero meter a nadie aquí, por libertad y porque no quiero pararme  regatear precios en la empresa. Me hace perder 2 o 3 meses. Hemos tenido más 30 ofertas y ninguna nos apetece.

¿Y si un día no abarcas la empresa?

Nuestro objetivo en un principio era ganar 300 euros al mes, teníamos dos empleados. Ahora duermo mejor con ciento y pico empleados que cuando tenía 2. ¿Por qué? Por la experiencia. No es igual cunado generas mil euros que cuando generas millones de euros. Antes cualquier problema me afectaba, ahora puedo aguantar.

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