¿Cómo tener éxito a largo plazo?


foto estrategia

C.Estévez

15 de junio 2015


¿La estrategia que he diseñado me dará buen resultado?, ¿A qué me puede llevar la obsesión por la rentabilidad a corto plazo? ¿Si no estoy continuamente innovando perderé mercado?, ¿Mi modelo de negocio es exportable?… con dudas y más dudas las pymes de nuestro país conviven a diario. La respuesta a todas estas preguntas puede hallarse en la experiencia de otras empresas que han logrado durante años sobrevivir a los vaivenes del mercado, los cambios de hábito de los consumidores, las modificaciones legislativas o el difícil acceso al crédito.

En “Los principios exitosos de la Dirección de empresas” publicado por Profit Editorial, Eric Viardot analiza el caso de empresas que han conseguido superar dificultades y sobrevivir durante mucho tiempo. Viardot es además de escritor, consultor empresarial y profesor titular de marketing y estrategia de EADA Business School, además de haber trabajado en diferentes empresas en departamentos de marketing, finanzas y estrategia en Europa, Norteamérica, Centroamérica y Asia.

¿Existe una fórmula mágica con la que tener éxito en el mundo de los negocios de forma continuada? ¿Qué debemos hacer hoy para seguir vendiendo mañana? Eric Viardot nos da en la siguiente entrevista algunas claves para que las pymes puedan también triunfar en el futuro manteniéndose fiel a su misión, visión, valores y objetivos.

Eric, en general ¿Qué rasgos en común tienen las empresas que logran superar las dificultades y se mantienen estables en el mercado?

Captura de pantalla 2015-06-12 a las 19.37.43Las empresas sostenibles tienen un último propósito más allá del dinero. Tienen un gran plan que constituye una especie de misión, una ambición o un proyecto de negocio. Este gran diseño provee un marco que aclara priorida­des, estructurando puntualmente las transacciones que deben lo­grarse. Además, es una brújula que indica la dirección que hay que seguir a todos los empleados. Esto, por otro lado, es un ceda­zo que ayuda a los ejecutivos a escoger entre distintas oportunidades de desarrollo. Finalmente, es el cemento que une diferentes funciones y departamentos, los cuales pueden ser bastante hetero­géneos dentro de una firma.

Los negocios sostenibles, por lo tanto, hacen todo lo que pue­den por tener siempre clientes. Aman a sus clientes y a la inversa también es cierto. Estos negocios entienden, escuchan, miman e inspiran sueños. Estudian continuamente las características y expectativas de todos los clientes existentes y potenciales. Establecen prioridades de grupos de clientes a los que dirigirse. Pero no acaban aquí. Una vez producidas y vendidas las me­jores soluciones a medida para estos clientes objetivo, dirigen sus esfuerzos hacia mimar a los clientes existentes para mantenerlos el mayor tiempo posible.

La buena gestión de las capacidades existentes marca la diferencia entre los negocios que fracasan y aquellos que progresan a lo largo del tiempo. Los líderes de los negocios sostenibles tienen una idea clara de la naturaleza de estas dos categorías. También saben cómo identi­ficarlas apropiadamente. Dominan las condiciones de uso para mantener el nivel óptimo. Además, saben cuándo desarrollar estas capacidades a su máxima potencia utilizando un pe­queño número de sencillos principios ( que están detallados en el libro).

Los líderes de compañías sostenibles alteran dinámica­mente la arquitectura general de sus estructuras para hacer corresponder de la mejor manera el plan estratégico de su compañía mientras tienen en cuenta el entorno de negocio, los clientes objetivos y las capacidades disponibles. De continuo, ajustan sus velas para hacer frente de la mejor manera posible a las condiciones del clima, pero nunca pierden de vista su destino.

En cuanto a los operaciones, las compañías sostenibles siguen ciertos principios tales como la autonomía en la toma de decisiones, procesos eficientes y simplificados, estructura jerárquica frugal, aprendizaje continuo, un uso cuidadoso del outsourcing y los inter­cambios externos, y finalmente, un sistema de control contable.

 ¿Qué son más difíciles de afrontar las crisis económicas o las crisis de ideas?

Sin dudas, las crisis económicas porque están fuera del control de los gerentes. Ideas, siempre hay -dentro o fuera de la empresa- y el reto de innovar es captar estas ideas y transformarlas en productos o procesos rentables.

La buena gestión de las capacidades existentes marca la diferencia entre los negocios que fracasan y aquellos que progresan a lo largo del tiempo

¿Cuál es la clave para sobrevivir en un mundo empresarial de constantes cambios tecnológicos?

Las dos claves son innovar y cambiar. Las compañías sostenibles cambian con el tiempo como lo hace cualquier organismo vivo, adaptándose a su ambiente o desarro­llando nuevas habilidades para servir mejor a sus clientes. Recon­figuran completamente todas las unidades que constituyen la or­ganización, eliminando o añadiendo nuevas unidades. Progresan de un estado a otro, manifestando la definición de cambio. Los cambios experimentados son técnicos u organizacionales. Los pri­meros se refieren o están relacionados con los productos o con los métodos de operación. Los segundos afectan a las capacidades y estructura de las compañías. Los dos enfoques están fuertemente relacionados. Realmente, el éxito de la innovación tecnológica dentro de una organización depende con frecuencia de su cultu­ra, la motivación de sus empleados o de sus estructuras de poder. De forma opuesta, las innovaciones organizacionales están co­múnmente formadas por cambios tecnológicos que alteran sus re­cursos claves y sus habilidades críticas.

La innovación y los cambios son un arma de doble filo. Siem­pre existe un riesgo cuando se utilizan. Varios estudios demues­tran que la mayoría de las compañías fallan cuando intentan algo nuevo. Pero una organización no puede fosilizarse si quiere so­brevivir y crecer. En su lugar, debe evolucionar para mantenerse al ritmo de sus clientes, conservar una ventaja sobre sus competi­dores o explotar nuevas oportunidades. Los líderes de compañías sostenibles saben que la falta de cambio es más peligrosa que el cambio en sí.

¿Cómo ves a las pymes españolas?, ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Lo que veo en las pymes españolas es que tienen mucha creatividad e ideas pero les falta a menudo la financiación adecuada para crecer. También me parece que muchas pymes tienen un acceso limitado al mercado internacional por tres razones: la falta de competencia en inglés, los pocos managers que tienen experiencia internacional  y la falta de voluntad/ambición para crecer fuera del mercado doméstico.

Muchos directivos, obsesionados con las ganancias a corto plazo, olvidan estrategias que pueden beneficiarles mucho más en el tiempo, ¿Ocurre esto también a menudo en las pequeñas y medianas empresas?

Por lástima, ocurre también en las pymes principalmente porque a los gerentes les falta una visión estratégica a largo plazo. Por otro lado, ejemplos como Amancio Ortega o  Juan Roig, y otros muchos más gerentes menos conocidos, indican que no ocurre siempre en todos los casos…

La internacionalización es para muchas pymes la tabla de salvación en la actualidad, pero ¿Cómo puede saber el directivo si su empresa está preparada para dar ese salto? 

Hay que identificar:

– Si la empresa tiene un modelo de negocio sólido y que se puede exportar.

– Los recursos disponibles ( dinero, personal, tecnología, etc.).

– Si la internacionalización encaja con la visión /ambición de la empresa ( y no se resume a vender algunos productos en mercados internacionales solo porque el mercado local esta estancado…).

Un nuevo tipo de liderazgo está siendo cada vez más adoptado por las empresas de nuestro país, ¿Cómo definiría al nuevo líder 2.0 y qué beneficios futuros aporta este estilo de dirección a la organización?

La experiencia de las compañías sostenibles, así como los trabajos de investigación académica y profesional ayu­dan a perfilar una imagen del líder ideal. Estos líderes son imaginativos y consiguen que sus compañías logren un diseño estratégico. Escuchan y miman a sus clientes. Anticipan los cambios del entorno y cultivan sus diferencias con los competidores. Demuestran una audacia racional cuando ma­nejan sus capacidades, estableciendo la estructura y tomando decisiones estratégicas acerca de la innovación técnica y organiza­cional, así como de la gestión de crecimiento de las compañías. Adicionalmente, estos líderes aseguran la calidad de sus operacio­nes en la estrategia de implementación.

Además de ser creativos, poseen la capacidad intelectual para desmontar situaciones y reconstruir nuevas, con el fin de ajustar apropiadamente sus compañías a los cambios del entorno. Sin embargo, siempre tienen la precaución de hacer un análisis preli­minar y tomar decisiones basadas en hechos reales y no en esperanzas, miedos o en lo que otros están haciendo.

Con todas estas cualidades, estos líderes se muestran humildes cuando colocan su cargo en perspectiva con el fin de no ser excesi­vamente orgullosos o complacientes. En particular, los líderes to­man en cuenta todas las fuentes posibles para una nueva dirección estratégica, inclusive ideas de sus empleados. Finalmente, estas cualidades y comportamientos son bastante fáciles de desarrollar y adoptar. De este modo, si se siguen los principios básicos de estra­tegia corporativa, no es tan difícil convertirse en un buen líder.

Por último, ¿Qué tres consejos daría a un directivo que contempla cómo su pyme empieza a mostrar signos preocupantes en su nivel de ventas?

  1. Analiza con cuidado sus clientes: ¿Hay menos ventas porque hay menos clientes?, ¿Por qué cada uno compra menos?… No te limites a analizar datos, tienes que hablar en directo con algunos de tus clientes para entender lo que pasa.
  2. Considera la competición: ¿Hay nuevos entrantes que no conoces ( especialmente desde el extranjero o llegando del mundo de Internet)?, ¿Cómo están reaccionando los competidores habituales?
  3. Reconsidera tu organización interna especialmente de ventas y marketing: ¿Se han ido algunos vendedores o gerentes?, ¿Tienes una política de motivación/capacitación/ evaluación adaptada a las nuevas exigencias del mercado?, ¿Hay cambios en los circuitos de distribución de tu empresa?…

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